Le système de valeur ajoutée est une nouvelle partie de la norme. Il s'agit de passer d'un discours sur les projets, les programmes et les portefeuilles en tant qu'entités distinctes à un regard sur tous ces éléments en tant que partie d'un système qui apporte de la valeur à une organisation et à ses parties prenantes.

La valeur peut être définie comme une valeur financière ou non financière, telle que le bien public, la recherche et le développement, ou l'apprentissage organisationnel. Cette section aborde également certaines des définitions clés de la gestion de projet, comme la définition d'un projet et de la gestion de projet.

Elle couvre également les principales parties prenantes et l'environnement du projet. Dans une approche actualisée, la norme décrit les principes de réalisation du projet. Remarquez que nous ne les appelons pas principes de gestion de projet.

Il y a beaucoup de changements dans la gestion de projet. L'un d'entre eux concerne l'accent mis sur la direction plutôt que sur la gestion.

Lorsque vous travaillez sur un grand projet de construction, ou quelque chose de similaire, vous devez utiliser de nombreuses techniques de gestion. Vous devez gérer toutes sortes de calendriers, de ressources, équilibrer les besoins des parties prenantes, gérer un budget, faire des compromis sur les risques, gérer les achats, etc. Il y a beaucoup d'organisation, d'analyse et de rapports. Ce type de travail exige de solides compétences en gestion.

Mais si vous travaillez sur un produit numérique avec des sprints qui ont lieu toutes les deux semaines, ou une petite équipe qui s'organise elle-même et un environnement qui change rapidement, alors vous avez besoin d'un leader, peut-être quelqu'un qui dirige de l'arrière et joue davantage un rôle de soutien pour l'équipe en éliminant les obstacles, en dirigeant les réunions quotidiennes et en travaillant avec le propriétaire du produit pour donner la priorité à ces fonctionnalités.

L'exemple de la construction est une gestion de projet. Le produit numérique est un projet de direction. Alors comment développer une norme dont les principes s'appliquent aux deux situations et à toutes les situations intermédiaires ? Nous le faisons en parlant de la réalisation du projet. L'accent est mis sur la création de valeur, et pas seulement sur la gestion ou la direction. C'est pourquoi la septième édition se concentre davantage sur le système de création de valeur et sur les principes de la réalisation de projets. Et cela m'amène au deuxième des changements majeurs.

Environ la moitié des projets réalisés de nos jours utilisent une approche prédictive de la création de valeur, ce que certains appellent une approche en cascade. Mais l'autre moitié utilise une approche adaptative, comme Agile, ou une approche hybride avec certains éléments adaptatifs et certains éléments prédictifs. Lorsque nous parlons de livraison de projet, nous sommes agnostiques quant à la manière dont vous y parvenez.

Quelle que soit votre approche, les principes de la réalisation de projet devraient toujours s'appliquer. Comme vous pouvez le constater, il y a de gros changements dans la norme. Nous passons des groupes de processus de gestion de projet aux principes de réalisation de projet. Nous nous concentrons sur la direction et la gestion de projet. Et nous examinons un système de prestation de valeur.

En tant que praticien, vous connaissez peut-être déjà ces choses et vous les faites probablement déjà. Mais désormais, vous disposerez d'une norme qui reflète l'évolution de la pratique de la réalisation de projets.